10 consejos para dominar los OKR

En un mundo ideal, todos los empleados tendrían una idea clara de cómo su trabajo contribuye al propósito de la organización. Cada empleado debería saber cómo su trabajo contribuye al crecimiento, la mejora y el éxito de la misión de la organización. Especialmente en las grandes organizaciones, es fácil que las personas se sientan alejadas del resultado final, independientemente de su productividad . Una forma de cerrar esa brecha es establecer objetivos claros y determinar maneras de medir si el equipo los está alcanzando. Al expresar los objetivos del equipo con palabras, se les obliga a reflexionar sobre cómo contribuyen a las metas de la organización. Una de las maneras más populares de lograrlo es mediante una práctica conocida como OKRs.

¿Qué son los OKR?

OKR significa objetivos y resultados clave. Es una metodología utilizada en los negocios para el crecimiento de una organización. En esencia, los OKR son una forma específica de desglosar una meta, como la declaración de misión de la empresa, en objetivos más pequeños, los O. Los resultados clave (KR) son indicadores que ayudan a medir si se cumplió el objetivo. Ahondaremos en los O y los KR en breve.

Los OKR han cobrado fuerza en el mundo empresarial en las últimas dos décadas, tras su popularidad en Google, sobre todo. El concepto existe desde mediados de la década de 1950, pero desde que se popularizaron en Google, el personal de la organización ha promovido el sistema. Como resultado, cada vez más personas desean incorporar los OKR en sus organizaciones, aunque a veces los detalles de cómo hacerlo dependen de cómo se realizan en Google.

Para obtener consejos sobre cómo redactar y usar OKRs aplicables a todas las empresas, hablé con dos expertos, Christina Wodtke y Seth Elliott. Wodtke es profesor en la Universidad de Stanford y consultor empresarial, y enseña técnicas para crear equipos de alto rendimiento. Es autora de Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results y The Team that Manages Itself, entre otros libros. Elliott es director de marketing de Gtmhub , un software para crear, monitorizar y gestionar OKRs. Ambos tienen experiencia trabajando con organizaciones que están implementando OKRs por primera vez.

Aquí hay 10 consejos sobre OKR que aprendí de ellos.

1. Asegúrate de tener estos requisitos previos

Antes de que una organización pueda establecer objetivos y resultados clave, necesita cumplir algunos requisitos previos:

En primer lugar, se necesita el apoyo y el compromiso de alto nivel. Alguien o un grupo de alto nivel en la organización debe creer en el valor de los OKR, ya sea la alta dirección o el equipo de RR . HH.

En segundo lugar, la organización en su conjunto necesita tener una visión clara y objetivos bien definidos. "Si no tienes esto claro", dijo Elliott, "no deberías subirte al tren de los OKR. Define tu misión y visión, porque si no sabes hacia dónde te diriges, se vuelve bastante difícil desarrollar OKR".

En tercer lugar, como dijo Wodtke, "hay que instrumentar las métricas". Los resultados clave se basan en datos. ¿Basará sus resultados clave en ingresos, visitas a la página, descargas, registros y errores resueltos? "Intente pensar en las métricas que son cruciales para usted. Instrumentéelas desde una base para que, al definir sus OKR en el próximo trimestre, realmente tenga datos con los que trabajar", dijo Wodtke.

2. Escribe 'O' cualitativos y 'KR' cuantitativos

Elliott dice que uno de los errores más comunes que cometen las personas al escribir OKR por primera vez es no comprender la diferencia entre los objetivos y los resultados clave.

"Los objetivos están diseñados para ser la hoja de ruta", afirma. "Deben ser inspiradores e idealmente aspiracionales, y no cuantitativos". Los objetivos revelan la dirección del equipo o la organización.

"Los resultados clave son las métricas que te permiten saber si has alcanzado ese objetivo", afirma Wodtke. "A menudo, los resultados clave ayudan a definir '¿qué significa realmente el objetivo?'"

Un ejemplo de objetivo es: causar un gran impacto en el mercado francés. Si te preguntas "¿Qué significa un 'gran impacto'?", la respuesta se convierte en tu(s) resultado(s) clave. Este debe ser específico y cuantificable. Un buen ejemplo de resultado clave sería: 90 nuevas altas de clientes para finales del primer trimestre.

3. Planifique fracasar al principio

Cuando una organización empieza a trabajar con OKRs, es normal que no lo haga bien durante un tiempo. Prepárese para fracasar las primeras veces, no en cuanto al cumplimiento de los objetivos establecidos, sino en cuanto a la definición de objetivos relevantes y los resultados clave adecuados para cuantificarlos.

Los objetivos deben ser ambiciosos, pero no inalcanzables. Los resultados clave deben ser medibles, y es útil que ya los estés midiendo para tener una línea de base.

4. Ejecutar un piloto con un equipo autosuficiente

Cuando se le preguntó si tenía algún consejo general para los grupos que establecen OKR por primera vez, Wodtke respondió: "Vayan despacio. Hagan una prueba piloto. Sin duda".

Una prueba piloto implica que un equipo o departamento trabaje en los OKR sin extenderlos a otras partes de la organización. Una razón es que, al principio, se debe anticipar el fracaso. "Mucha gente prueba los OKR. Lo hacen mal. Los empleados se enfadan y se amargan muchísimo. Dicen: '¡Nunca más vamos a hacer esto!', y luego cuesta aún más convencerlos de que 'ahora sabemos cómo hacerlo bien'", explicó. Si se realiza una prueba piloto, se pueden aprender algunas lecciones con un grupo más pequeño para mejorar la experiencia de los próximos grupos que la adopten. La prueba piloto también ayuda a determinar cómo la definición y la medición de los OKR se integran en la cultura de la empresa.

Entonces, ¿qué equipo debería elegir para un piloto? Wodtke sugirió elegir un equipo autosuficiente. "Si tiene equipos autosuficientes —me refiero a que cuentan con recursos dedicados y están intentando lograr algo, como producir un producto—, esas son las mejores personas con las que empezar mientras intenta determinar cómo funcionarán los OKR en su cultura. Después de que hayan tenido éxito, puede considerar implementar uno para toda la empresa o extenderlo a otros departamentos".

5. No todo el mundo necesita OKR

El objetivo de un piloto es probar los OKR con un equipo y luego, posiblemente, implementar el programa en otros. Teniendo esto en cuenta, no todos los equipos ni todas las personas necesitan OKR. Algunos solo lo harán una vez que el concepto esté firmemente establecido en la organización. Otros quizás nunca lo hagan.

Ciertos tipos de equipos —Wodtke los llama grupos de servicio— tienen más dificultades que otros para definir objetivos y resultados clave. Tomemos como ejemplo el departamento financiero o legal de una gran empresa de productos. Para ellos, el éxito podría definirse como seguir operando como siempre. Puede que no necesariamente desempeñen un papel en el crecimiento o la expansión de las ambiciones de la empresa. Si estos departamentos tienen áreas que desean mejorar, eso es otra historia, y entonces los OKR podrían tener sentido.

Wodtke también señaló que los diseñadores e ingenieros también tienen dificultades con los OKR porque, en muchas organizaciones, no son dueños de su propio tiempo. Básicamente, trabajan al servicio de otros departamentos. "Recomiendo analizar los OKR de nivel superior y preguntarse: 'Considerando quién soy y cuál es el trabajo de mi equipo, ¿cómo estoy logrando que esas cifras se ajusten a mis objetivos?'. Eso puede convertirse en tu propio OKR", dijo. "Si no eres dueño de tu tiempo, intenta no trabajar en OKR hasta que la empresa domine el tema, porque entonces tendrás una idea interna del ritmo, de lo que puedes hacer, lo que no puedes hacer y lo que se requiere".

6. No hagas OKRs por el simple hecho de hacer OKRs

Si no todos los equipos necesitan OKRs, no tiene sentido obligar a todos a adoptarlos. No es necesario implementarlos en todos los equipos para lograr uniformidad.

"Imponer OKRs es probablemente contraproducente", afirmó Elliott. "Si generalizamos la organización y decimos 'todas las personas deben tener OKRs' o 'todos los equipos deben tener OKRs', podríamos frustrar el propósito. Terminaremos con gente escribiendo OKRs por el simple hecho de escribirlos".

7. Posponer los OKR individuales (quizás indefinidamente)

Ya hemos establecido que es mejor realizar una pequeña prueba piloto de los OKR antes de implementarlos en toda la organización. Cuando esté listo para usarlos en más áreas de la empresa, ¿debería profundizar en la definición de OKR a nivel individual?

Wodtke recomendó "posponerlos lo máximo posible, o quizás para siempre". El problema, dijo, es que "a menudo se confunden con una forma de controlar a las personas".

"Los OKR están diseñados para pasar de equipos de control y mando a equipos empoderados", afirmó Wodtke. "Si quieres controlar lo que hacen todos, los OKR no son para ti. Ni te molestes. Si quieres microgestionar a todos, no los uses". Cuando se usan correctamente, los OKR aprovechan la brillantez del equipo, lo encaminan y lo liberan.

8. Nunca vincule los OKR con las evaluaciones de desempeño

En relación con el punto anterior, nunca vincule los OKR con las evaluaciones de desempeño. Hacerlo incentiva la opacidad de los OKR. En otras palabras, las personas establecen objetivos y resultados que saben que pueden alcanzar, en lugar de pensar en aspiraciones. Existe software específico que puede ayudar con la gestión del desempeño de los empleados .

Elliott añadió que los OKR simplemente no están diseñados para vincularse a las evaluaciones de desempeño. "Se entra en un círculo vicioso donde los OKR no se convierten en el elemento que impulsa a la empresa y la impulsa hacia la aceleración", afirmó.

Wodtke señaló que las evaluaciones de desempeño deben basarse en lo que las personas hicieron, no en lo que no lograron. "Si no lograron sus OKR, pero lograron cosas increíbles, entonces deberían recibir una compensación adecuada", afirmó.

9. Supervisar el progreso periódicamente

En la década de 1990, el inventor Ron Popeil se ganó fama como genio del marketing al idear el eslogan para su horno asador casero: "Configúralo y olvídate".

No definas tus OKR y los olvides. «Los OKR son dinámicos», afirmó Elliott. «Requieren revisión y seguimiento periódicos para determinar el progreso».

Cuando las personas se vuelven expertas en la redacción de OKRs, pueden caer en la trampa de evaluar su éxito solo al final del trimestre. «Los resultados clave deberían evaluarse, quizás no a nivel de empresa, pero sí a nivel de gerente, con bastante regularidad, idealmente semanalmente», afirmó Elliott.

10. No eres Google

Hoy en día, mucha gente conoce los OKR porque se implementaron en Google y se ha escrito mucho al respecto. Personas que han trabajado en Google han compartido con gran detalle cómo los equipos de Google establecen los OKR, cuántos redactan, qué constituye el éxito, con qué frecuencia miden y revisan su progreso, etc. Si lees sobre los OKR de forma informal, encontrarás todo tipo de reglas sobre cómo alcanzar una tasa de éxito del 70 % o redactar siempre entre tres y cinco KR. La mayoría de estas reglas provienen de Google.

Tu organización no es Google. La forma en que escribes y haces seguimiento de tus OKR debe ser única para tu organización, la cultura de tu empresa y tu negocio. Wodtke mencionó que no todas las empresas funcionan al mismo ritmo, por lo que escribir OKR trimestralmente no siempre tiene sentido. Las empresas de biotecnología, por ejemplo, tienden a trabajar con plazos mucho más largos. Sus objetivos pueden requerir un año completo o más, por lo que les pide que implementen hitos trimestrales para ayudarles a usar los OKR de forma más eficaz. Al final del trimestre, ¿dónde debería estar el proyecto?

Advierte que tampoco hay que apresurarse demasiado. Cuando las organizaciones quieren cambiar sus OKR cada dos semanas, les dice: «No, porque eso significa que no tienen un objetivo lo suficientemente ambicioso o que tienen hábitos en lugar de resultados clave». Lograr el ritmo adecuado para el grupo y la empresa lleva tiempo.

El camino hacia los OKR

Los OKR pueden mejorar la eficacia de una empresa. Permiten a los equipos establecer objetivos alcanzables y ambiciosos. Cuando los OKR son transparentes, también ayudan a todos los equipos de una gran organización a coordinar mejor sus esfuerzos. El uso de los OKR impulsa a las personas a reflexionar más sobre cómo contribuyen al propósito de la organización.

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